Acil İş Yoktur. Kötü Planlanmış İş Vardır.
Sabah plan hazırlandı.
Makineler yüklendi.
Operatörler işlerine başladı.
Saat 10.30’da telefon geldi:
“Bu iş acil. Hemen makineye alın.”
Plan değişti.
Çalışan iş durduruldu.
Kalıp söküldü.
Malzeme indirildi.
Yeni iş hazırlandı.
Öğleden sonra başka bir sipariş geldi:
“Bu daha acil.”
Plan tekrar değişti.
Akşam olduğunda makineler bütün gün çalışmıştı.
Operatörler yorulmuştu.
Fazla mesai başlamıştı.
Ama tamamlanan iş sayısı düşüktü.
Çünkü üretim yapmamıştık.
Sürekli yön değiştirmiştik.
Acil iş, üretimin doğal hâli değildir
Bazı işletmelerde acil işler istisna değildir.
Günlük çalışma biçimidir.
Her vardiyada yeni bir öncelik çıkar.
Her müşteri bekleyemez.
Her satış temsilcisinin işi en önemlidir.
Her yönetici kendi siparişini öne almak ister.
Sonuçta plan vardır.
Ama planın hükmü yoktur.
Üretim sahası, hazırlanmış programa göre değil, en son gelen telefona göre yönetilir.
Bu durumda sorun yoğunluk değildir.
Karar sistemidir.
Her plan değişikliği görünmeyen bir maliyet üretir
Bir işi durdurup başka bir işe geçmek yalnızca birkaç dakikalık işlem değildir.
Değişiklikle birlikte şunlar yaşanabilir:
- Makine ayarı bozulur.
- Kullanılan malzeme yarım kalır.
- Kalıp veya klişe yeniden hazırlanır.
- Renk yeniden ayarlanır.
- İlk ürün kontrolü tekrarlanır.
- Operatörün dikkati bölünür.
- Mevcut işin teslimatı gecikir.
- Sonraki proseslerin sırası değişir.
- Yarı mamul beklemeye başlar.
- Kalite riski yükselir.
Plan değişikliği bir satırın yer değiştirmesi gibi görünür.
Sahada ise onlarca hareket üretir.
Acil işin gerçek maliyeti, yalnızca o iş için harcanan zaman değildir.
Durdurduğu bütün işlerin toplam etkisidir.
Satışın acili, üretimin gerçeği olmayabilir
Satış ekibi müşteriyi kaybetmek istemez.
Bu anlaşılır.
Fakat her siparişe:
“Tamam, yetiştiririz.”
denildiğinde verilen sözün maliyeti üretime bırakılır.
Kapasite kontrol edilmeden termin verilir.
Malzeme hazır mı bakılmaz.
Kalıp durumu bilinmez.
Sonraki proseslerin yoğunluğu değerlendirilmez.
Üretim planına iş sonradan eklenir.
Sonra sahaya şu mesaj gönderilir:
“Bir şekilde yetiştirelim.”
“Bir şekilde” bir üretim yöntemi değildir.
Planlamanın, satışın ve yönetimin vermediği kararları operatöre bırakan bir belirsizliktir.
Bir iş neden gerçekten acil olur?
Acil işlerin önemli bölümü müşteriden değil, iç süreçlerden doğar.
Örneğin:
- Sipariş sisteme geç girilmiştir.
- Müşteri onayı takip edilmemiştir.
- Hammadde geç sipariş edilmiştir.
- Grafik hazırlığı gecikmiştir.
- Kalıp zamanında çıkmamıştır.
- Planlama kapasiteyi yanlış hesaplamıştır.
- Önceki üretim kalite nedeniyle tekrarlanmıştır.
- Yönetim kararı beklenmiştir.
- Sevkiyat tarihi yanlış kaydedilmiştir.
Bu kayıpların tamamı üretimin önüne “acil iş” olarak gelir.
Üretim son aşamada süreyi telafi etmeye zorlanır.
Fakat kaybedilen üç günü son vardiyada geri kazanamazsınız.
Kazanmaya çalışırsanız başka işler bozulur.
Acil sipariş sisteme bedelsiz girerse herkes acil ister
Acil iş kabul edilirken işletmede herhangi bir sonuç oluşmuyorsa acil talep sayısı artar.
Satış aynı fiyatla siparişi öne alır.
Müşteri ek ücret ödemez.
Plan değişikliğinin maliyeti hesaplanmaz.
Durdurulan işlerin gecikmesi görünmez.
Fazla mesai üretimin problemi kabul edilir.
Bu sistemde acil istemenin hiçbir bedeli yoktur.
O hâlde herkes acil ister.
Gerçek bir önceliklendirme sistemi şu soruları sorar:
- Bu sipariş neden acil oldu?
- Gecikmenin kaynağı müşteri mi, işletme mi?
- Hangi iş durdurulacak?
- Durdurulan işin müşterisine ne söylenecek?
- Ayar ve fire maliyeti ne olacak?
- Fazla mesai gerekecek mi?
- Acil üretimin finansal karşılığı var mı?
- Bu karar kim tarafından onaylandı?
Bu sorular cevaplanmadan yapılan değişiklik planlama değildir.
Panik yönetimidir.
Her şeyi önceliklendirmek, hiçbir şeyi önceliklendirmemektir
Üretim listesinde on işin yanında da “acil” yazıyorsa gerçekte öncelik yoktur.
Sadece baskı vardır.
Gerçek öncelik sıralaması sınırlı olmalıdır.
Birinci seviye
Üretim duruşuna veya müşteri hattının durmasına neden olacak kritik işler.
İkinci seviye
Termin riski taşıyan fakat kontrollü müdahaleyle yetişebilecek işler.
Üçüncü seviye
Planlanan normal siparişler.
Dördüncü seviye
Stok, deneme veya ileri tarihli işler.
Bu sınıflandırma satış, planlama ve üretim tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır.
Satışın birinci önceliği ile üretimin birinci önceliği farklıysa çatışma kaçınılmazdır.
Planlama yalnızca iş sıralamak değildir
Zayıf planlama şunu yapar:
İşleri makine takvimine dizer.
Güçlü planlama ise şunları birlikte değerlendirir:
- Termin
- Malzeme uygunluğu
- Kalıp ve hazırlık durumu
- Makine kapasitesi
- Operatör yetkinliği
- Benzer işlerin gruplanması
- Renk ve malzeme geçişleri
- Sonraki proseslerin doluluğu
- Bakım planı
- Kalite riski
- Sevkiyat önceliği
Bir iş baskı makinesine sığıyor olabilir.
Fakat kesim bölümü doluysa sipariş yine tamamlanamaz.
Makine kapasitesi müsait olabilir.
Ama malzeme hazır değilse plan gerçek değildir.
Planlama ekranda görünen boşluğu doldurmak değildir.
Siparişin bütün proseslerden akmasını sağlamaktır.
Sürekli değişen plan, operatörün güvenini yok eder
Operatör sabah verilen planın öğlene kadar değişeceğini biliyorsa hazırlığa aynı ciddiyetle yaklaşmaz.
“Nasıl olsa değişir” düşüncesi oluşur.
Malzeme erkenden hazırlanmaz.
Kalıp kontrolü gecikir.
Sonraki iş için ön hazırlık yapılmaz.
Planlama sahadaki güvenilirliğini kaybeder.
Bir süre sonra yazılı plan değil, söylenti yönetir.
Operatör satış temsilcisini arar.
Usta yöneticiden haber bekler.
Vardiya amiri kendi sırasını oluşturur.
Herkes farklı plana göre çalışır.
Bu durumda program vardır.
Plan yoktur.
Uygulanan müdahale
İlk adım, acil işlerin tamamını reddetmek olmadı.
Acil işlerin neden oluştuğu kaydedildi.
Her plan değişikliği için şu bilgiler tutuldu:
- Değişiklik zamanı
- Talebi yapan bölüm
- Değişiklik nedeni
- Durdurulan iş
- Kaybedilen hazırlık süresi
- Oluşan ek fire
- Fazla mesai etkisi
- Teslimatı etkilenen diğer siparişler
Birkaç hafta içinde gerçek tablo ortaya çıktı.
Acil görünen işlerin önemli bölümü dışarıdan değil, içerideki gecikmelerden oluşuyordu.
Sorun müşteri talebi değildi.
- Geç karar
- Eksik takip
- Zayıf bilgi akışı
- Kontrolsüz termin sözü
acil iş üretiyordu.
Plan değişikliği için onay mekanizması kuruldu
Her bölüm tek başına üretim planını değiştiremez hâle getirildi.
Acil değişiklik için şu bilgiler zorunlu oldu:
- İşin neden acil olduğu
- Talep edilen gerçek teslim tarihi
- Malzeme ve hazırlık uygunluğu
- Durdurulacak mevcut iş
- Oluşacak ek maliyet
- Etkilenecek diğer müşteriler
- Yönetim onayı
Böylece “Bu işi öne alın” cümlesi karar olmaktan çıktı.
Kararın etkisi görünür hâle geldi.
Donmuş plan süresi oluşturuldu
Belirli bir zaman aralığı içindeki plan, kritik durumlar dışında değiştirilemez hâle getirildi.
Örneğin ilk vardiyanın planı başladıktan sonra yalnızca gerçek krizler için müdahale edildi.
Bu uygulama sayesinde:
- Hazırlıklar zamanında yapıldı.
- Malzeme hareketleri azaldı.
- Operatör güveni arttı.
- İş değişim sayısı düştü.
- Ayar firesi azaldı.
- Sonraki prosesler daha öngörülebilir çalıştı.
Planın değişmemesi amaç değildi.
Plansız değişikliğin engellenmesi amaçtı.
Sonuç
Acil iş sayısı bir anda sıfırlanmadı.
Ama her acil talebin nedeni görünür oldu.
Satış termin vermeden önce kapasite kontrol etmeye başladı.
Hazırlık bölümleri gecikmeleri daha erken bildirdi.
Plan değişikliklerinin maliyeti hesaplandı.
İş değişim sayısı düştü.
Fazla mesai azaldı.
Operatörlerin günlük programlara güveni arttı.
En önemlisi:
Üretim artık en yüksek sesle konuşan kişinin değil, en doğru önceliğin peşinden gitmeye başladı.
Yöneticiye kalan ders
Bir üretim tesisi sürekli acil işlerle yönetiliyorsa şu soruları sorun:
- Termin kim tarafından ve hangi veriye göre veriliyor?
- Plan değişikliklerinin maliyeti hesaplanıyor mu?
- Acil işlerin nedenleri kayıt altına alınıyor mu?
- Satış ve üretim aynı öncelik tanımını kullanıyor mu?
- Durdurulan işlerin etkisi görülüyor mu?
- Planın değiştirilemeyeceği bir zaman aralığı var mı?
- Hazırlık ve malzeme durumu plana dâhil mi?
- Sonraki proseslerin kapasitesi kontrol ediliyor mu?
Bu soruların cevabı hayırsa problem yoğunluk değildir.
Sistem sürekli kendi acilini üretiyordur.
Son söz
Gerçek krizler vardır.
Makine arızalanır.
Müşterinin hattı durur.
Malzeme beklenmedik şekilde reddedilir.
Bunlar yönetilmelidir.
Fakat her gün kriz yaşanıyorsa artık kriz yoktur.
Kötü kurulmuş bir çalışma düzeni vardır.
Acil iş kahramanlık üretir.
İyi planlama ise kahramana ihtiyaç bırakmaz.
.png)
Yorumlar
Yorum Gönder